Publicado em 1994, “Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias” é resultado da parceria entre Jim Collins e Jerry I. Porras em Stanford. Collins, formado em Ciências Matemáticas e com MBA pela universidade, atuava como professor em sua escola de negócios; Porras, engenheiro, com MBA por Cornell e doutorado pela UCLA, era professor de Comportamento Organizacional em Stanford. A formação complementar dos autores combina a investigação sobre desempenho empresarial de Collins à experiência de Porras em mudança organizacional, perspectiva que orienta a pesquisa histórica comparativa do livro. Os autores estudaram dezoito empresas consideradas visionárias e as compararam com organizações de referência, buscando identificar características que distinguissem instituições longevas de concorrentes relevantes. A obra acerta ao deslocar a atenção do líder excepcional para a construção institucional. Seu argumento, porém, torna-se mais convincente quando interpretado como identificação de princípios recorrentes, e não como demonstração de uma fórmula causal de longevidade. Empresas podem ser construídas com a intenção de durar, mas sua permanência nunca deixa de depender da capacidade de responder à mudança.
A metáfora de “construir um relógio”, em vez de apenas “dar as horas”, sintetiza essa perspectiva. O dirigente mais valioso não seria aquele que concentra respostas, mas quem desenvolve uma organização capaz de funcionar além de sua presença. A isso se soma a proposta de “preservar o núcleo e estimular o progresso”: valores fundamentais permanecem, enquanto produtos, estratégias e procedimentos podem ser alterados. A “genialidade do E” completa o raciocínio ao rejeitar falsas oposições entre continuidade e inovação, propósito e lucro ou disciplina e autonomia.
O desenho da pesquisa merece reconhecimento, pois Collins e Porras não se limitam a reunir histórias de empresas admiradas. Eles selecionam dezoito empresas consideradas visionárias e confrontam cada uma delas com uma companhia de comparação, examinando suas trajetórias desde os primeiros anos até a maturidade empresarial. Essa estratégia torna a investigação mais robusta do que a simples observação retrospectiva de vencedores, mas exige uma ressalva importante: as empresas de comparação também eram companhias relevantes e bem-sucedidas, ainda que não apresentassem, segundo os critérios dos autores, o mesmo desempenho histórico das visionárias. O grupo de controle, portanto, não contrapõe vencedores a fracassos, mas empresas excepcionais a uma espécie de segundo grupo de vencedores. Isso melhora a comparação relativa, porém não resolve um problema mais profundo: permanece desconhecido o denominador, isto é, quantas empresas adotaram práticas semelhantes às identificadas por Collins e Porras e, apesar disso, desapareceram. Sem observar esses casos, não é possível estabelecer com segurança que as práticas analisadas sejam causas suficientes da longevidade.
A crítica, portanto, precisa ser dirigida com precisão ao alcance das conclusões do livro. Collins e Porras apresentam práticas como a preservação de uma ideologia central, o desenvolvimento de lideranças internas e o estímulo contínuo ao progresso como características distintivas das empresas visionárias. A comparação oferece evidências relevantes de associação e sustenta a utilidade desses princípios para reflexão administrativa. O que ela não permite demonstrar com a mesma força é que a adoção dessas práticas seja condição suficiente para produzir desempenho superior no futuro. A diferença é decisiva: reconhecer padrões históricos pode orientar escolhas, mas não elimina a incerteza própria da atividade empresarial.
A trajetória da Motorola ajuda a tornar essa distinção concreta. A companhia integra o grupo de empresas visionárias estudado por Collins e Porras, mas sua estrutura empresarial mudou profundamente depois do período analisado no livro. Em 4 de janeiro de 2011, a Motorola, Inc. concluiu sua separação em duas companhias independentes, Motorola Mobility e Motorola Solutions, conforme comunicado oficial da própria Motorola Solutions.¹ O episódio não refuta a pesquisa, pois os autores nunca poderiam assegurar a trajetória futura das empresas estudadas. Ele apenas evidencia o motivo pelo qual os princípios extraídos do passado não devem ser confundidos com garantias: até organizações historicamente excepcionais permanecem expostas a transformações competitivas e tecnológicas.
Essa constatação encontra um contraponto útil em Milton Friedman, especialmente em “Capitalismo e Liberdade”. A propriedade privada concede autonomia para organizar recursos e buscar oportunidades, ao mesmo tempo que associa essa liberdade às consequências das escolhas realizadas. Uma empresa, evidentemente, não funciona como um mercado em miniatura: internamente, hierarquia, autoridade e divisão de funções são instrumentos legítimos de coordenação. Externamente, porém, a organização continua submetida às escolhas de consumidores, trabalhadores, investidores e concorrentes. Nenhuma cultura corporativa pode abolir esse processo de avaliação.
Surge daí uma tensão especialmente relevante na proposta de “preservar o núcleo”. Um valor fundamental não deve ser confundido com as práticas historicamente utilizadas para concretizá-lo. A trajetória da Intel ilustra bem essa distinção: na década de 1980, a empresa abandonou progressivamente o mercado de chips de memória, atividade central em seus primeiros anos, para concentrar seus esforços em microprocessadores. A mudança demonstra que preservar a identidade de uma organização não significa conservar indefinidamente os produtos e processos associados ao seu sucesso passado. Quando práticas antigas são mantidas apenas porque funcionaram em determinado momento, a identidade pode se converter em rigidez. A cultura favorece a longevidade quando oferece princípios que orientam a transformação; mas torna-se um obstáculo quando transforma a própria história em justificativa para resistir às mudanças necessárias.
Por isso, “Feitas para Durar” permanece valioso justamente quando seus achados são tratados como princípios de construção institucional, e não como leis empresariais. Collins e Porras mostram de maneira persuasiva que organizações sólidas não deveriam depender permanentemente de indivíduos extraordinários. O mercado acrescenta uma condição a essa tese: sobreviver ao fundador não significa estar protegido da concorrência. O paradoxo do título é, assim, a melhor síntese da obra. As empresas mais preparadas para durar são aquelas capazes de compreender que seus princípios podem permanecer, mas produtos, métodos e estruturas precisam continuar sujeitos à revisão.
¹ MOTOROLA SOLUTIONS. *Motorola Solutions Completes Separation; Begins Trading as “MSI” on NYSE*. 4 jan. 2011. Comunicado corporativo oficial da Motorola Solutions.
