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Resenha – Pipeline de Liderança

Resenha Crítica – Por Ivan Takao Oikawa, Associado III do Instituto Líderes do Amanhã

Ram Charan é um autor, palestrante e consultor conhecido por seu trabalho no campo da estratégia e gestão empresarial. Nascido na Índia em 1945. O autor foi professor em Harvard e na Universidade de Northwestern e tornou-se referência em unir experiência no mercado e boa didática.

Charan é autor de vários livros sobre negócios e liderança, incluindo “Execução: A disciplina para fazer acontecer”, “A vantagem do atacante” e “Liderança na era da incerteza econômica”. Ele também atuou como consultor para muitas empresas de destaque, incluindo General Electric, DuPont e Verizon.

No livro “Pipeline de Liderança”, o autor explora as diferentes etapas de desenvolvimento de liderança dentro das organizações. O livro apresenta um modelo de seis diferentes passagens de liderança, cada uma com seu conjunto único de habilidades e exigências que os indivíduos devem atravessar para progredir de contribuidor individual a executivo sênior.

A primeira passagem, de gerenciar outros a gerenciar gestores, representa a transição de um indivíduo que trabalha de forma autônoma para um gerente que é responsável por liderar uma equipe. Durante essa transição, é necessário desenvolver habilidades de liderança que vão além das habilidades técnicas que o indivíduo tinha em seu cargo anterior. O gerente agora precisa aprender a delegar tarefas, a dar feedback, a motivar e desenvolver sua equipe, além de gerir o próprio tempo de forma mais eficiente.

É importante ressaltar que essa transição pode ser desafiadora, uma vez que exige uma mudança de mindset do indivíduo, que precisa aprender a ver o sucesso não apenas em suas realizações pessoais, mas também nas realizações de sua equipe.

Por isso, “gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros” é uma etapa fundamental no desenvolvimento de liderança, e pode determinar o sucesso ou fracasso do indivíduo em posições gerenciais mais elevadas. É importante que os líderes estejam cientes dessa transição e saibam como apoiar seus funcionários para que possam fazer essa transição de forma eficaz.

A segunda passagem, de gerenciar outros a gerenciar gestores, refere à progressão na carreira de um líder, na qual deixa-se o gerenciamento direto de uma equipe de colaboradores para gerenciar uma equipe de gerentes que, por sua vez, gerenciam colaboradores individuais. Gerenciar gestores requer um conjunto diferente de habilidades e competências em comparação com gerenciar colaboradores individuais. Ao gerenciar uma equipe de colaboradores individuais, o foco está em garantir que cada pessoa esteja atingindo seus objetivos e contribuindo para o sucesso da equipe. No entanto, ao gerenciar gestores, o foco muda para fornecer orientação, direção e suporte para garantir que os gerentes sejam capazes de liderar efetivamente suas próprias equipes.

Gerenciar efetivamente gerentes requer um conjunto de habilidades-chave. Delegação é fundamental, pois os gerentes devem ser capazes de atribuir tarefas e responsabilidades à sua equipe. Além disso, é crucial oferecer coaching e mentoring para desenvolver as habilidades de suas equipes. Isso inclui orientá-los no processo de treinamento e fornecer apoio para que possam aprimorar suas próprias habilidades de orientação. A comunicação eficaz desempenha um papel vital, pois é necessário transmitir expectativas de maneira clara e fornecer feedback regular para garantir que os gerentes estejam alinhados com os objetivos da organização. Por fim, os gerentes precisam ter pensamento estratégico para entender como os objetivos de sua equipe se relacionam com os objetivos mais amplos da organização.

O conceito de gerenciar gestores a gestor funcional é a terceira etapa, e imprescindível e requer um conjunto diferente de habilidades e competências, como uma compreensão profunda da função específica, habilidades de orçamentação e gerenciamento de recursos e a capacidade de alinhar os objetivos da função com a estratégia geral da organização.

O gestor funcional precisa ser capaz de colaborar com outros líderes para alcançar objetivos organizacionais de longo prazo, liderar equipes multifuncionais e desenvolver políticas e práticas que apoiem o desempenho geral de sua área funcional.

A liderança de pipeline pode ajudar nessa transição, identificando potenciais líderes com as habilidades e competências necessárias para se tornarem gerentes funcionais. Por meio de programas de treinamento e desenvolvimento, os líderes podem se preparar para assumir novos papéis e responsabilidades como gerentes funcionais e construir um forte pipeline de liderança que possa atender às necessidades atuais e futuras da organização.

Essa transição é crítica para o sucesso do líder em posições mais altas na organização, pois exige a habilidade de liderar a estratégia e o desempenho de uma área funcional além de trabalhar de forma colaborativa com outros líderes em áreas diferentes.

A quarta fase é a transição entre gestor funcional a gestor de negócios. Essa requer uma mudança de foco deixando de supervisionar uma função ou departamento específico para supervisionar as operações de toda a organização. Como gerente de negócios, o foco está em alinhar as diferentes funções da organização para alcançar objetivos comuns.

A quinta passagem é uma etapa avançada de transição, pois o gestor deixa de ser responsável por uma única área da empresa para liderar vários gestores e equipes. O gestor de grupo lidera e coordena diversos gestores de negócios e suas equipes, sendo responsável pela gestão de múltiplos setores ou unidades de negócios na empresa.

Para se tornar um gestor de grupo eficaz, o líder deve ter uma visão holística da empresa, compreendendo como cada área se relaciona com as outras e como todas as áreas, juntas, impactam os resultados da empresa.

A última fase de transição é do gestor de grupo a gestor corporativo. Este é responsável por liderar vários gestores da empresa e equipes, além de tomar decisões de alto nível que afetam a estratégia e a direção da empresa.

Para se tornar um gestor corporativo, o líder deve ter uma visão ampla e estratégica da empresa, compreendendo a sua missão, visão, seus valores, objetivos e as estratégias de negócio. Essa abordagem envolve a compreensão profunda do mercado e dos concorrentes, bem como a dinâmica dos negócios em geral.

O gestor corporativo deve ser capaz de liderar e inspirar uma grande equipe de líderes e colaboradores, coordenando suas atividades em torno dos objetivos da empresa. Como gerente corporativo, possui o papel de tomar decisões difíceis e estratégicas, gerenciar riscos, identificar oportunidades e lidar com desafios e crises de forma eficaz.

O autor ressalta que é possível aplicar o pipeline de liderança em diferentes contextos e utilizá-lo de diversas formas, sendo uma delas o diagnóstico de problemas. As etapas são: identificar áreas da organização que apresentam baixo desempenho ou problemas; analisar as causas raiz dos problemas e identificar soluções potenciais; desenvolver um plano de ação para implementar as soluções; implementar o plano de ação e monitorar o progresso em relação aos resultados desejados e a avaliar continuamente a eficácia das soluções e fazer ajustes conforme necessário.

Em geral, a liderança de pipeline fornece um modelo valioso para as organizações desenvolverem e cultivarem talentos de liderança. O indivíduo tem um papel central no pipeline de liderança, pois é ele quem precisa passar pelas diferentes etapas de desenvolvimento de liderança dentro da carreira e da organização.

Autor

Ivan-Takao-Oikawa

Ivan Takao Oikawa

Associado III

Suzano

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