Resenha Crítica – Por Elimar Fardin Lorenzon, Associado II do Instituto Líderes do Amanhã
Em 1968, nasce uma das maiores empresas de tecnologia do planeta: a Intel. Inicialmente, dedicada à produção de chips de computadores, mudou o foco para produção de microprocessadores. O advento dos computadores pessoais, aliados a métodos eficazes e conceitos de produtividade e gestão, levou a Intel a se tornar umas das 10 maiores empregadoras do mundo. Parte significativa desses resultados se deve à liderança de Andrew Grove, CEO da companhia em 1987, quando aumentou a receita de aproximadamente US$ 2 bilhões por ano para US$ 26 bilhões até 1998, quando permaneceu no cargo.
Considerada a “Pessoa do Ano”, em 1997, pela revista Time, Grovecompartilhou o conhecimento aplicado à Intel ao longo dos anos que atuou na Intel, desde o ano de sua abertura, quando se integrou à companhia. Assim, em1983, lançou o livro “Gestão de Alta Performance”, obra que traz lições atemporais sobre liderança e gestão, e até hoje é considerado um dos maiores clássicos no assunto. Um dos pontos fortes no qual o livro ganhou expressividade foi a sua ampla aplicação. Os ensinamentos podem ser replicados não apenas aos empresários e CEOs, mas facilmente podem ser adotados por todos gestores de nível intermediário, desde líderes de escritórios, diretores de escolas ou corretores de seguros, por exemplo.
Um dos primeiros e principais conceitos abarcados relaciona-se à gestão voltada ao output, que é um outro nome atribuído a resultado. Uma consequência dessa definição é que o resultado de um gestor não é reflexo direto das suas entregas, mas sim do output do grupo liderado e dos grupos vizinhos sob sua influência. Dessa forma, essa ideia básica afirma que o trabalho de uma organização não é uma atividade individual, mas sim uma atividade coletiva.
Ainda que pareça óbvio, esse último conceito deixa de ser vivido na prática em grande parte das empresas. Esse fato é tão importante na visão de Grove, que ele estabelece uma outra ideia base para sua obra: uma equipe só será, de fato, de alto desempenho se todos seus membros forem incentivados a darem o seu melhor!
Ciente dessas premissas, todos os métodos de Grove podem ser encarados como conselhos poderosos para a melhoria do output de uma empresa. Quanto ao papel do gestor em aumentar o resultado dos seus funcionários, dois caminhos são indicados de forma clara e direta: motivação ou treinamento. Negligenciar a capacitação do time é, portanto, um grave erro que afeta o resultado da equipe e do próprio output do gestor.
Grove exemplifica alguns de seus conceitos no exemplo de uma fábrica de café da manhã. Nesse processo, existe uma atividade que é gargalo, isto é, cujos recursos ou tempo de processamento são limitados ou dispendiosos. Imagine que o tempo de cozer os ovos do café ou a torradeira tenha fila de esperar para torrar os pães. Nesse caso, é fácil identificar o gargalo.
Talvez, se existir apenas um garçom ou uma torradeira, de fato, a decisão entre entregar todos os pedidos no prazo e manter a qualidade do café da manhã possa parecer uma decisão com um nível de complicador. Ao dividir o processo em partes, problemas difíceis podem ser resoluções facilitadas.
Paralelamente, o entendimento é que todo trabalho possui uma entrega, ou seja, um output, e pode ser, assim como o café da manhã, analisado, avaliado e gerenciado. Não seria surpresa esperar que um livro de gestão evidencie a importância dos indicadores. São eles que garantem que sua operação possa ser medida e bem gerenciada. Contudo, há uma advertência adicional explicitada na obra: toda métrica precisa ter uma razão para existir! Não há sentido em medir apenas por medir. Todo indicador deve estar direcionado à uma meta da operação específica.
Para o caso de ainda não convencer o leitor sobre a relevância dos indicadores, aqui vão alguns argumentos adicionais:
- A existência de uma métrica dá clareza ao objetivo de um processo, de um funcionário ou grupo. Sabe-se o que é esperado desse trabalho;
- As métricas dão um grau de objetividade a uma função administrativa;
- Por último, e não menos relevante, os indicadores permitem medir o desempenho. É um reforço da frase de William Edwards Demin: “O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado.”
Retomando o papel do gestor, Grove sugere que o principal trabalho dele seja a coleta de informações, pois é a partir de uma base de informações que todo tipo de atividade pode ser executada, desde tomar decisões, servir como modelo ou mesmo retransmitir conhecimentos.
Um outro conceito que o livro abarca é o relacionado a alavancagem, que é a medida do resultado gerado por alguma atividade gerencial. Para exemplificar esse conceito, pode ser feita a comparação para aumentar a entrega (output) de duas formas diferentes: aumentando a rapidez das atividades ou aumentando a alavancagem associada a uma atividade gerencial.
Na história profissional de Grove, o surgimento do e-mail é entendido como uma alavancagem, por permitir que um mesmo esforço em disseminar uma mensagem fosse direcionado a um número muito maior de pessoas, sem a necessidade de aumentar a velocidade ou repetir a mensagem, em uma sala de reunião, palestra ou conversa, por exemplo.
Importante destacar que, da mesma forma que muitas pessoas são influenciadas por um gestor pode provocar uma alta alavancagem, esta pode ser positiva ou negativa. Algumas atividades podem reduzir o output da equipe e da empresa. Quando um participante está despreparado para uma reunião, desperdiça não apenas a oportunidade de promover uma alavancagem positiva, mas também, desperdiça o tempo dos outros participantes.
Uma forma interessante de alavancar que Grove cita é por meio da delegação de tarefas. Esse processo envolve o compartilhamento da base de informações, que como já mencionado, é visto como uma das importantes atribuições de um gestor.
Um dos recursos mais comuns usados em todas as empresas para troca de informações são as reuniões. O livro retrata dois tipos de reuniões: a primeira chamada “reunião orientada ao processo”, são regulares e programadas. E outras chamadas de “reuniões orientadas a missão”, destinadas a solucionar um problema específico.
Dentro dessas possibilidades, uma modalidade menos conhecida, pelo menos no momento em que o livro foi lançado, é a reunião One-on-one. O conceito é simples: reunião entre líder e liderado. A Intel prontamente percebeu a importância dessa modalidade na troca de informações, aprendizado, identificação de possíveis dificuldade e detalhes do dia-a-dia. Grove considera a principal ferramenta para conexão e fortalecimento do relacionamento profissionais entre as partes envolvidas.
Certamente, a partir desse tipo de recurso, habilidades podem ser descobertas, exploradas e expandidas. Gestores podem identificar problemas graves, e o simples fato da troca direta de experiências se torna benéfico aos dois: gera engajamento, sentimento de importância e pertencimento ao funcionário por ser ouvido e disseminação de cultura e conhecimentos para novas alavancagens.
Assim como todas “reuniões orientadas ao processo”, a periodicidade, a duração e os assuntos abordados podem depender do nível de maturidade do subordinado, pensando em torná-la sempre um canal aberto para exposição de problemas e também se tenha em mente às métricas aplicáveis para esse funcionário, a fim de poder orientá-lo em caso de baixo desempenho.
Entre os inúmeros assuntos retratados no livro, um último merece o destaque. Este é justamente o ato de planejar. Enquanto para muitos essa é uma tarefa com alto peso de responsabilidade, na verdade, o planejamento é uma atividade rotineira e cotidiana. Faz-se constantemente na vida pessoal e profissional. Especificamente para o trabalho, a ideia simplificada do planejamento pode ser vista nas seguintes etapas:
- Determinar a demanda de um mercado pelo produto;
- Definir o que a empresa produzirá se nenhum ajuste for feito;
- Ajustar o cronograma de produção para que o resultado da empresa corresponda à demanda do mercado estimada.
Dessa forma, o livro de Andrew Grove, presente na cabeceira de importantes líderes da atualidade, que influenciou grandes CEO’s como Mark Zuckerberg, fundador da Meta/Facebook, se mostra um verdadeiro guia para performance na gestão e liderança, com conceitos claros, aplicáveis e geradores de resultados nos espaços onde são implementados.
