Artigo de Opinião – Por Gabriel Rodrigues Barbosa, Associado III do Instituto Líderes do Amanhã
Como um livro sobre gestão escrito por um engenheiro nos anos 1990, repleto de lições amplamente divulgadas nas últimas décadas, pode ainda contribuir para a formação de um gestor na década de 2020? Pois os “insights” disponíveis no livro “Gestão de Alta Performance” já foram amplamente difundidos, mas demostram que, às vezes, o óbvio precisa ser dito.
Muitas grandes empresas nascem a partir de um sonho de seu fundador, começando como pequenas empresas. Responsáveis por cerca de 70% dos empregos no contexto brasileiro, as micro e pequenas empresas constituem maioria, indicando que são poucas aquelas que alcançam o grande porte. Essa estatística indica o quão difícil é conseguir transformar um pequeno negócio em um empreendimento maior em seu segmento.
Se, no início, uma boa ideia, acompanhada de um fundador apaixonado e um punhado de funcionários engajados é o suficiente para se obter altos índices de crescimento, após alguns ciclos de evolução essa receita pode não ser mais o suficiente para garantir a continuidade do sucesso.
Ambientes de crescimento acelerado, muitas vezes oriundos de “startups”de conceitos disruptivos, podem ser avessos à implantação de técnicas e práticas de gestão, por priorizarem justamente a expansão. Mas mesmo esse tipo de empresa se depara com o momento em que precisa parar para crescer de forma estruturada. Com o crescimento e desejo de alcançar escalabilidade, estruturas enxutas se tornam grandes, margens de lucro diminuem e a busca por eficiência de processos aumenta.
E é justamente nessa etapa que empresas encontram muita dificuldade. De acordo com uma pesquisa realizada em 2021, menos de 23% das empresas brasileiras possuem alto desempenho no quesito gestão. Do total, 40% apresentam um nível insatisfatório. Esses dados deixam evidente que investir em ferramentas de gestão é vital e ter os gestores adequados para executar o planejamento é ainda mais importante.
Assim como as legislações trabalhistas e a dinâmica de trabalho assalariado, o próprio papel do gestor passou por transformações ao longo do último século. Incialmente visto como um transmissor e executor de ordens superiores para subordinados, o gestor do século XXI é mais do que isso. No livro “Gestão de Alta Performance”, escrito por Andrew Grove (ex-CEO da Intel), há um ideal amplamente repetido ao longo da obra: o resultado de um gestor é a soma dos resultados (ou “outputs”, como o autor se refere) dos subordinados de sua unidade. Ou seja, o foco do gestor deve ser alcançar resultados e gerar valor para a companhia, mas para isso, dependerá totalmente de seu time.
Essa afirmação pode parecer óbvia, e de fato é. Entretanto, há momentos em que isso precisa ser reafirmado. Uma prova disso são os resultados das pesquisas de maturidade de gestão. Realizar reuniões de “feedback”, fazer avaliações de desempenho de funcionários, motivar o time e definir indicadores-chave do processo estão entre alguns dos requisitos mínimos para gerenciar um time atualmente. Pode ser comum que um gestor olhe para essa lista de competências e não identifique pontos de atenção. Entretanto, é muito útil que o gestor faça da leitura e análise dessas competências um exercício constante, de reciclagem e aprimoramento.
Dessa forma, é importante para o gestor e líder de equipes refletir e exercitar constantemente os seguintes pontos:
- O sucesso do gestor depende da soma dos resultados de seus subordinados: essa é uma lição poderosa. Ainda que já tenha entrado na categoria de clichês corporativos, sempre é bom lembrar que, se o nível de entrega da equipe não for constantemente elevado e aprimorado, o resultado não irá alterar positivamente;
- Conheça o processo e fluxo de valor de sua unidade de negócio: é somente com essa compreensão que um gestor pode ser capaz de propor soluções e melhorias que podem gerar valor adicional e ganhos duradouros;
- Escolha e proponha os seus indicadores-chave: há uma máxima no mundo corporativo que alega que aquilo que não é medido, não pode ser melhorado. Ao dominar seu processo de atuação, o gestor, juntamente com o seu time, é capaz de definir as variáveis que devem ser monitoradas, a fim de garantir a saúde e aprimoramento de seus resultados;
- Aposte no poder de reuniões de “feedback”: assim como ocorre com processos industriais, pessoas só conseguem melhorar se forem retroalimentadas. Para que essa ferramenta seja eficaz, as sessões de “feedback” devem ser objetivas e claras, garantindo que o subordinado entenda efetivamente o recado;
- Entenda a fonte de motivação de cada integrante do time: de acordo com Andy Grove, cada pessoa possui sua fonte de motivação, seguindo a pirâmide de Maslow, que determina níveis de motivação, desde os mais básicos até os mais avançados. Conhecer esse conceito e utilizá-lo para diagnóstico do time é importante para se entender como motivar o time.
Sendo assim, gestor, não menospreze princípios básicos de gestão, exercite-os constantemente. Afinal, às vezes, o óbvio precisa ser dito.
